Energiomstillingen krever en ny type ledelse
Den største utfordringen er ikke lenger teknologien, men evnen til å balansere hensyn, lære underveis og samle aktører om felles løsninger, skriver artikkelforfatterne.
Dette er et debattinnlegg. Teksten er kvalitetssikret i tråd med redaksjonelle prinsipper for publisering. Innholdet reflekterer skribentens egne meninger.
Den norske energiomstillingen har beveget seg inn i en ny fase. De største utfordringene handler i økende grad om å ta i bruk løsningene vi allerede kjenner, koordinere aktørene som skal gjennomføre dem og skape varige forbedringer i den bygningsmassen vi allerede har.
Teknologien utvikler seg raskt. Samtidig øker kompleksiteten. Flere aktører skal samarbeide, flere mål skal ivaretas og flere hensyn skal balanseres. Dermed blir ledelse en stadig viktigere del av energiomstillingen.
På slutten av 1960-tallet utviklet Paul Hersey og Ken Blanchard teorien om situasjonsbestemt ledelse.
Deres hovedpoeng var enkelt: God ledelse handler om å tilpasse lederstil til situasjonen og menneskene som skal løse oppgaven. Den innsikten står seg godt, men samtidig har situasjonen endret karakter.
Energiomstillingen består sjelden av avgrensede prosjekter med én oppdragsgiver og én målsetting. Den foregår i systemer hvor bygninger, energiinfrastruktur, teknologi, økonomi, myndigheter og mennesker påvirker hverandre kontinuerlig.
Beslutninger som tidligere kunne tas innenfor én organisasjon, krever nå samhandling mellom mange aktører med ulike mål og rammebetingelser. Når situasjonen utvikler seg, utvikler også lederoppgaven seg.
Mange av utfordringene energiomstillingen står overfor kan vanskelig løses ved å optimalisere én faktor av gangen. De krever ledere som evner å balansere flere hensyn samtidig.
Rehabilitering av eksisterende bygg (ROT) illustrerer dette godt. Altfor ofte starter et utviklingsprosjekt med et romprogram som i praksis leder frem mot et nybygg. Da blir rehabilitering vurdert som et alternativ med begrensninger, før mulighetsrommet er utforsket.
Tar vi i stedet utgangspunkt i formålet bygget skal oppfylle, åpner det seg et langt større handlingsrom. Gjennom smartere arealbruk, tilpasning av funksjoner og integrert energidesign kan eksisterende bygg ofte utvikles til løsninger som både ivaretar virksomhetens behov, reduserer energibruken og utnytter ressursene bedre.
Det krever samtidig en viss grad av nøysomhet. Ikke alle bygg trenger dagens standard for takhøyder, perfekte cellekontorer eller skreddersydde løsninger for å fungere godt.
Når vi tar utgangspunkt i kvalitetene som allerede finnes, og tilpasser virksomheten der det er mulig, øker vi både ressursutnyttelsen og levetiden. Da blir oppgaven ikke bare å utvikle nye bygg, men å forvalte og videreutvikle de vi allerede har, slik at de kan skape verdi også for kommende generasjoner.
Når vi tar utgangspunkt i kvalitetene som allerede finnes, og tilpasser virksomheten der det er mulig, øker vi både ressursutnyttelsen og levetiden.
Den samme balanseringen finner vi i bygninger, eiendomsporteføljer og hele nabolag. Energieffektivisering er avgjørende, samtidig skal bygninger gi godt inneklima, høy brukskvalitet og gode arbeidsforhold.
Når energibruk, funksjon og ressurser ses i sammenheng – både innenfor ett bygg og på tvers av en portefølje – oppstår et langt større handlingsrom. Da kan energi produseres, deles og lagres på tvers av bygg, arealer utnyttes smartere og investeringene rettes dit de gir størst samlet verdi.
Ny teknologi kan være et viktig verktøy i denne utviklingen. Digitale modeller, analyser og styringssystemer gjør det mulig å synliggjøre sammenhenger, utforske alternativer og avdekke et mulighetsrom som ellers ville vært vanskelig å se. Resultatet blir løsninger som fungerer bedre for brukerne, styrker eiers langsiktige verdiskaping og bidrar til samfunnets omstilling.
Systemendringer utvikles gjennom erfaring, evaluering og kontinuerlig læring. Chris Argyris viste hvordan organisasjoner skaper utvikling når de reflekterer over egne erfaringer og omsetter dem til forbedret praksis. Det perspektivet er høyst relevant for energiomstillingen.
Hvert prosjekt gir ny kunnskap om teknologi, energibruk, samspill og drift. Verdien oppstår når erfaringene deles, utfordrer etablerte arbeidsformer og blir en del av organisasjonens videre utvikling.
Læringssløyfer blir derfor en strategisk lederoppgave. Erfaringene fra drift må tilbake til prosjektering. Erfaringene fra ett prosjekt må styrke det neste. Organisasjoner som lærer raskere, utvikler også bedre løsninger.
Situasjonsbestemt ledelse handler derfor også om å bygge organisasjoner som lærer kontinuerlig.
Daniel Kahnemans forskning viser hvordan mennesker naturlig søker enkle svar når utfordringene blir komplekse.
Energiomstillingen krever en annen tilnærming. Den krever ledere som holder flere perspektiver åpne samtidig og ser sammenhengene mellom energi, økonomi, klima, natur, brukskvalitet og langsiktig verdiskaping.
De viktigste beslutningene handler derfor sjelden om å finne én optimal løsning. De handler om å balansere ulike hensyn slik at den samlede verdien blir størst.
Situasjonsforståelse handler om mer enn analyser og modeller. Den handler også om mennesker.
Store omstillinger lykkes når byggherrer, rådgivere, entreprenører, leverandører, driftspersonell og brukere utvikler en felles forståelse av oppgaven de skal løse. Det forutsetter ledere som evner å lytte, forstå ulike perspektiver og bygge tillit på tvers av fag, virksomheter og kontrakter.
Samspill handler til syvende og sist om å forstå både systemet og menneskene som er en del av det.
Empati blir derfor mer enn en personlig egenskap. Den blir en profesjonell lederkompetanse. Evnen til å forstå andres perspektiv styrker beslutningsgrunnlaget, reduserer konflikter og gjør det lettere å samle mennesker om felles mål.
Kanskje var det nettopp dette mange av de mest vellykkede EPC-prosjektene viste. Kontrakten skapte rammene, men resultatene ble skapt gjennom mennesker som utviklet tillit, delte kunnskap og arbeidet mot et felles mål.
Samspill handler til syvende og sist om å forstå både systemet og menneskene som er en del av det.
Gjennom denne kronikkserien har vi argumentert for at gjennomføringsmodeller, markedsmekanismer, prioriteringer og organisering må utvikles dersom energiomstillingen skal lykkes.
Den samme logikken gjelder ledelse. Situasjonsbestemt ledelse handler i dag om mer enn å tilpasse lederstilen til den enkelte medarbeider. Den handler om å forstå systemene vi er en del av, balansere ulike hensyn, etablere læringssløyfer og samle mennesker om en felles retning.
Les kronikkforfatternes tidligere innlegg i samme serie:
Den retningen trenger heller ikke være den endelige løsningen. Ofte er den neste beslutningen det beste steget vi kan ta med den kunnskapen vi har i dag. Når erfaringene vokser og omgivelsene utvikler seg, kan også retningen justeres.
Slik blir ledelse en dynamisk prosess hvor læring, refleksjon og kontinuerlig forbedring bringer oss nærmere de løsningene som skaper størst verdi over tid.
Kanskje er det også dette som binder kronikkserien sammen. Vi startet med spørsmålet om hvordan vi gjennomfører bedre prosjekter. Deretter diskuterte vi markedet, energieffektivisering og organisering.
Til slutt står vi igjen med lederrollen. Gjennomføring skapes av mennesker. Derfor blir evnen til å forstå både systemene og menneskene som skal utvikle dem en av lederens viktigste oppgaver. Når systemene utvikler seg, utvikler også lederrollen seg.
Kanskje er det nettopp dette som kjennetegner god ledelse i energiomstillingen: Evnen til å velge en retning, skape fremdrift og samtidig være villig til å justere kursen når ny kunnskap viser en bedre vei.ntb
