Harold Lee Scott, tidligere sjef i Walmart, har sagt at «Bærekraft er vår tids største forretningsmulighet». Boken «Ressursrevolusjonen» skrevet av Stefan Heck og Matt Rogers fra McKinsey&Company handler om hvordan man kan snu det som blir sett på som en global krise til den største forretningsmuligheten i vårt århundre.

Med 3 milliarder nye middelklassekonsumenter frem mot 2030 er det opplagt at det finnes store forretningsmuligheter. De vil ønske, og ha råd til, alle tingene som vi har – kjøleskap og biler, dusje i rent vann like ofte som vi gjør, og spise samme type mat – som igjen trenger store mengder energi og naturressurser. Men med kun én klode tilgjengelig, er det like opplagt at disse varene og tjenestene må leveres på en måte som er bærekraftig, det vil si på en måte som gjør det mulig for både oss og våre etterkommere å leve godt på kun én planet også i fremtiden.

Artikkelen er hentet fra rapporten «Hva vil vi med Statoil?», utgitt av Norsk Klimastiftelse. Last ned rapporten i pdf-format med flere analyser og kommentarer om Statoil. Se også video fra Klimastiftelsens frokostmøte om temaet 20. januar.

I SIGLA opplever vi nå at bærekraft blir en stadig viktigere faktor når bedrifter legger strategier. Og vi erfarer at selskaper som lykkes med å integrere bærekraft i sin kjernevirksomhet, blir mer innovative. Nye forretningsmodeller og tjenester oppstår, hvor eksisterende produkter erstattes med nye og bedre varianter. Eksempler på selskaper som har klart å gjøre dette er Solar City, som tilbyr kundene sine lavere strømregninger fra dag én ved leasing av solpaneler, OPower som reduserer privatpersoners strømforbruk ved å bruke data som trigger atferdsendringer, Uber som enkelt kobler sjåfør og reisende og minker behovet for å ha en bil som i snitt står parkert 96 prosent av tiden, og Tesla med sine gratis, solbaserte ladestasjoner som gjør det mulig å reise fra østkyst til vestkyst i USA uten at det koster noe. På sikt vil dette endre forbruks- og etterspørselsmønsteret vårt på en måte som er vanskelig å forestille seg – men som man må ta hensyn til for å unngå å bli et «nytt Kodak» (se tekstboks).

Dette vil ha store konsekvenser også for olje- og gasselskaper. Det er vanskelig å se at et fossilt selskap kan være bærekraftig i streng forstand, både fordi deres kjerneaktivitet involverer å bruke opp en begrenset ressurs – og fordi aktiviteten påvirker klimaet på kloden. Derimot kan fossile selskaper være ansvarlige – det vil si ansvarlige overfor sine ansatte, partnere, eiere og andre som berøres av deres aktiviteter. Både klimautfordringer og teknologisk utvikling tilsier at vi går i retning av et fornybarsamfunn. Hvilke strategiske veivalg har så et ansvarlig olje- og gasselskap som vet at om 30–60 år (og ja, det er en betydelig usikkerhet i tidsestimatet, men nærme nok til at det har konsekvenser for dagens investeringsstrategi) så vil verden se helt annerledes ut og etterspørselen etter deres produkter være betydelig redusert?

Jeg ser egentlig kun to overordnede muligheter for dagens olje- og gasselskaper:

1. Være et av de fossile selskapene som overlever i et fornybarsamfunn: Det er sannsynlig at verden vil trenge olje og gass også i et fornybarsamfunn, for eksempel som råvarer for petrokjemiprodukter. Men det vil være sterk konkurranse om å levere disse produktene. For å lykkes, må man være blant de mest kostnadseffektive med de billigste feltene og ha de beste produksjonsprosessene. Det er også trolig at man trenger mye og kontinuerlig innovasjon siden bedre ressursutnyttelse også vil gjøre at disse produktene endres fort.

2. Bli en del av den fornybare fremtiden: Dette betyr ikke å gå fra å være et oljeselskap til å bli et sol- eller vindselskap, slik mange tror. Det innebærer at selskapene må gå dypt i seg selv og se på hvilken kjernekompetanse de har og hvordan denne kan best utnyttes under helt andre rammebetingelser og markedsforhold. Dette er vanskelig, men ikke umulig. To eksempler på selskaper som har klart det er Dutch State Mines (DSM) og Nokia. DSM gikk fra å være et kullselskap til å bli et gjødsel- og kjemiselskap først, og senere et «life science»-selskap. Nokia gikk fra å produsere bildekk til mobiltelefoner. I begge tilfeller endte selskapene opp med å gjøre noe som lå langt unna det de holdt på med før.

Det å velge alternativ 1 er en behagelig, men kortsiktig og risikofylt strategi. Det er kun plass til noen få av dagens store olje- og gasselskaper her. Løsningen for de fleste er derfor alternativ 2. Tidligere omstillinger eller «industrielle revolusjoner» har vist at det i liten grad er en konkurransefordel å være godt posisjonert i det utgående regimet, fordi man er for opptatt av å verne om eksisterende posisjoner heller enn å bruke innovasjonskraften til å se etter nye muligheter og ruste seg for å lykkes i fremtiden.

Uansett hvilken av disse strategiene man velger, må et olje- og gasselskap som vil overleve sørge for å bli en effektiv bro til fornybarsamfunnet. Det er en betydelig omstilling som må skje for at vi skal komme til et fornybarsamfunn, og den vil ta tid. Olje- og gasselskaper kan spille en stor rolle i denne omstillingen ved å være en konstruktiv pådriver i stedet for å beskytte eksisterende interesser. De kan være en pådriver for en global klimaavtale, fremme og selv utvise økt transparens i skattespørsmål og kreve fjerning av de fossile subsidiene som i dag er minst fem ganger så store som subsidiene til fornybar energi. Slik kan de opprettholde sin eksistensberettigelse og få innsikt i den verdenen vi går mot, og på den måten også øke sannsynligheten for å bli en del av fornybarsamfunnet.

Den gode nyheten for dagens olje- og gasselskaper er at man har tid til å gjøre en avveid og styrt kursendring. Det eneste som er nødvendig, er at man ser behovet for omstilling og våger å ta de nødvendige grepene. Det er vanskelig, men ikke umulig. Det er mulig å la seg inspirere av E.ON som etter å ha strevd lenge og tapt store verdier, tok grep rett før jul. De anerkjente at energiverdenen er under omveltning og delte selskapet i to uavhengige og separate deler; en fossil enhet som skal sikre forsyning i transformasjonsperioden og en fornybar del som skal ta del i veksten. Om de lykkes er for tidlig å si, men de har vesentlig bedre forutsetninger nå enn før.

Alan Kay har sagt at «The best way to predict the future is to invent it». Olje- og gasselskaper har muligheten til å gjøre det i noen år til. Spørsmålet er om de vil gripe denne sjansen.